可乐双雄----投资大战
百多年来，世称“可乐双雄”的可口可乐和百事可乐能常胜不衰，靠的是什么，靠的就是相机善投资，并通过投资大战来推动其向前发展。（
斗破苍穹之穿越轮回）他们投资谋的是世纪之机，且随着时代之机变化而进行激烈的投资大战，从而打破了同行业市场“一山不能容二虎”的神话，并形成了百年“可乐双雄”激战的精彩局面。这个神话故事还是从头说起吧。
1886年于美国诞生的世界上第一瓶碳酸饮料“可口可乐”是可口可乐公司抓住消费群体新兴饮料的时代商机创造的，这种神奇的碳酸饮料以它不可抗拒的超爽魅力一经问世就风靡全球，数以亿计的人们都争来品赏它，都以能品赏到它为荣，不久就享有“世界饮料之王”的美称。但是，就在可口可乐公司如日冲天之时，竟然还有另外一家同样高举“可乐”大旗的企业，敢于前来向其挑战，并也自称为“全世界顾客最喜欢的碳酸饮料公司”来争夺市场份额，这就是百事可乐公司。这就有好戏看头啦。
百事可乐公司也是美国本土成长的公司，其生产的世界上第一瓶“百事可乐”是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，并以此为底气来跟可口可乐分庭抗礼，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐趁当时经济危机刚走出低谷时推上市场。
但是由于可口可乐早在10年前就已经大力开拓市场，到这时早已声名远扬，并控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中早形成了一种不可替代的趋势，一提起超爽碳酸饮料，就非要喝可口可乐不可，百事可乐在此种情况下上市当然是举步维艰的，没有一定的勇气是不敢去碰这个钉子的。百事可乐的老总不信那个邪，认定碳酸饮料市场前景广阔，只要能摸透消费者心理能做得更好去迎合消费要求，就有机会开拓市场与占有市场份额，所以就有这个勇气敢于跟可口可乐硬碰硬，采取虚实奇正相结合进攻谋略：一是针对可口可乐已经占有的市场运用正面佯攻，贴牌混淆广告销售，制造混乱提高知名度，浑水摸鱼，乱中制胜；二是揪住可口可乐薄弱的市场出奇招狠招来开辟新领域去抢夺新市场份额。
www.meike-shoes.com从此，百事可乐与可口可乐拉开了投资销售大战的序幕。
自从百事可乐上市那天起，可口可乐的老总就不掉以轻心，就想方设法把它打压下去，让它尽快破产退出市场。可是百事可乐仍以顽强的毅力生存着，实令可口可乐的老总大为恼火。刚开始，可口可乐以龙头老大身份利用新闻媒体破口大骂百事可乐盗用配方贴牌生产，是山寨土匪；百事可乐默不出声，继续生产销售，凡是有可口可乐销售的地方就有百事可乐出现，你骂你的我卖我的，我用对比品赏低价来销售，比如为了生存发展拖累可口可乐，凭借市场低谷投资成本低灵活采取低价营销手段，百事可乐不惜将价格降至5美分／镑，当时是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅。因为配方相似口感超爽没相差多少，常饮也同样有医疗保健作用，现在价格又便宜一半消费者图的是实惠低价利益，因此新闻媒体越骂百事可乐越出名，而且百事可乐的销售有逐渐上升的势头。这种胶合战争倒反是百事可乐取胜。
可口可乐的龙头老大地位被小弟百事可乐动摇了，它是不会放过对百事可乐的压制的。可口可乐又新生一计，说百事可乐侵占品牌“可乐”知识产权，上告法院裁决。这时，百事可乐不在是沉默了而是据理力争，也利用新闻媒体来反击。可口可乐上告百事可乐侵占商标权，说盗用“可乐”来做商标误导消费者，侵犯其知识产权，制造市场混乱，败坏其公司名誉，影响其品牌销售。百事可乐认真查找相关法律条文，用“百事可乐”做商标对“可口可乐”并没有存在侵权行为，就运用法律武器来保护自己的销售权益，也通过当时的报纸广播大肆宣传来反击，说可口可乐公司无中生有无理取闹，想压制竞争对手破坏市场竞争，实现垄断独霸市场达到不可告人的目的阴谋，就是可以随意提价来坑害消费者。（
大明土豪）由于有礼有节，据理力争，不屈不饶，结果百事可乐胜诉。后来可口可乐见此计不成又突然诬陷百事可乐偷盗其秘密配方，还不惜花大价钱调动公安警察来深入调查闹得沸沸扬扬，但都没查出丁点证据可以证实百事可乐是偷盗其配方来生产，最后倒反成全推动小老弟百事可乐抢占市场份额而声名远扬，真是偷鸡不成蚀把米，还落得可口可乐好诬赖的笑料。从此，可口可乐和百事可乐就不在此等无聊鸡毛蒜皮事上较劲，而是在善把商机抓住质量提高品牌服务上以及瞄准市场瞄准消费群体去竞争去抢占市场，“可乐”双雄就这样名副其实的诞生了。
但是，在碳酸饮料市场行业里，可口可乐和百事可乐的竞争有相当长的时间还是一个是市场领导者，一个是市场追随挑战者。而作为市场追随者，当时只有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，不断向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做出正确抉择的。
一战前后，可口可乐已瞄准做足小孩及中老年人的市场，没给百事可乐太多的市场份额机会。而二战后，这时有一个对百事可乐的发展非常有利可以开拓的新市场环境。那就是美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观喜欢求新，与他们的前辈们有很大的不同，这些青少年正在茁壮成长，正逐步会成为美国新兴市场的主要新生力量，他们对一切新生事物的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了坚实基础。
然而，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给bbdo（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司去做以后才明白过来要选择走的正确道路。（
独步山河）当时，可口可乐市场占有份额已以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。bbdo公司分析了当时碳酸饮料消费者构成与消费心理的市场变化，将火力集中对准了可口可乐“传统”的形象空缺点，做出各种丰富多彩的努力来把百事可乐描绘成年轻人喜欢的碳酸超爽饮料。经过4年艰苦卓绝的酝酿与探索开拓，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年且开拓了全球年轻一代喜欢超爽的碳酸饮料，也风靡世界。刚开始，可口可乐对此不屑一顾，经过不懈努力，当10年后看到越来越多的年轻人喜欢百事可乐独特的新一代超爽口味时，可口可乐才醒悟过来并试图对百事可乐俘获下一代的广告做出挑战反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，bbdo又协助百事可乐制定了进一步的战略方针，见时机成熟就向可口可乐发起全面进攻，此举被世人称为“百事可乐的挑战”。其中有两仗打得十分出色精彩。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母m和q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，bbdo公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母m的百事可乐，而标有字母q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和bbdo公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母m有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。在1983年底，bbdo广告公司又以500万美元的代价，先可口可乐一步聘请当时歌坛大红大紫的迈克尔?杰克逊来拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告宣传旅行。由于选时恰当及时，这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐的销售宣传赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。（
死亡街机厅）据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。可见百事可乐的智囊团真会利用商机来宣传自己的品牌。
第二个漂亮仗是善捕捉反击机会来推销产品占领市场份额。百事可乐还利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对时机，及时而不择手段地争取得到了数家包装商过来为自己服务，并且让可口可乐公司遭受了一次从未有的非常公开的挫折。又在1984年5月，趁负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司之机，于是努力去争取到把此一纸合同的订单全交给百事可乐来做，让百事可乐去为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅，也令可口可乐蒙受巨大损失。就像百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信那样：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言终于变成了现实。在百事可乐发起全面挑战之后不到3年，由于可口可乐保守没有开拓精神，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。还在1978年6月12日，《商业周刊》的封面就赫然公开印着“百事可乐荣膺冠军”来警示可口可乐，但都不能引起可口可乐高层的重视。而等到a?c?尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告表明百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位时，可口可乐才慌乱手脚。
不过，老大可口可乐也不是豆腐渣做的，凭着多年商战打拼经验就很快找到竞争突破口，利用商标设计定下的特色基调进行激进稳固市场已有的份额且待机反击。是的，可口可乐和百事可乐的商标设计可能是世界上最能反映二者分庭抗礼的特色和定位了。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“coca-cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。（
总裁来袭：豪门联姻）红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力，深受老消费群体的狂热喜爱。百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“pepsicola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵ibm公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一，也深受奋发向上的年轻一代追捧。可以说各有千秋，在胶着投资大战。
是的，百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。因此，百事可乐就向国外这些真空白地发起进攻。肯特的利用至交，加上美国总统尼克松帮了大忙。早在1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。当时尼克松如约做到了，这显然他同赫鲁晓夫事先已通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，到1975年百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。而在以色列，可口可乐已抢占了先机，先行在那设立了分厂，也想用此法独占阿拉伯各国碳酸饮料市场。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，以谋双赢一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。在70年代末，当印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐只能撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
当然，百事可乐在拓展国际市场时，还有其独特的判断准确能力，一直将尼克松视为它可利用的秘密宣传武器。早在60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。而在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。而可口可乐和百事可乐随着时代的变迁，在不断演绎创新投资大战，在不断交换龙头老大座位。
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，为了扩大发展，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益却大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7。5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资由于把握商机不够准确与管理不到位给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司又抓住奥运机会集中精力于主营业务，其利润才出现直线上升，才又坐上龙头交椅。
而百事可乐善把商机谋价值投资于首位，不只图扩大经营占市。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。特别是从1977年开始，百事可乐进军快餐业都是抓住行业低谷萧条很有价值才去投资，它先后将肯德基食品公司（kfc）、必胜客（pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（tacobell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。同时，百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事可乐以质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度a?c?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292。92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188。68亿美元，排名在201位。
是的，投资商机的善把很重要，谁能善把谁就能按照市场发展趋势去准确定位和牢牢控制营销渠道。
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