真诚到永远——海尔集团
“顾客至上，真诚到永远！”这是我国鲁商代表人物，我们非常熟悉的海尔集团的董事局主席、首席执行官——张瑞敏先生庄严承诺。（
极品废柴之全能召唤师）28年来，从一个濒临倒闭的小厂到中国家电第一品牌、世界家电的知名品牌，从亏空147万到年销售额1千600多亿元，张瑞敏带领海尔走过了一条极不平凡的道路。
28年前，一条“不准在车间大小便”的规定，赫然出现在了青岛日用电器厂最新颁布的劳动纪律里头。可谁又能想到，多少年后，这看似荒唐的规定，竟成就了一套享誉世界的科学管理理论和一个世界级的管理大师——张瑞敏。
那是1984年12月26日，一年当中更换到的第四任厂长张瑞敏，在那个寒冷的冬天走马上任。当时工厂由于亏空频临破产，人心涣散，车间乱七八糟，张瑞敏对此曾痛心地说：“很多人干着干着干不下去就走掉了，我觉得当时表现的形势比我想象的厂子现状还要差，但是主要的本质上是绝大多数工人都缺乏信心，没有信心可以把这个厂子搞好。我去之后感觉到，首先劳动纪律就谈不上了，木窗户都没有了，卸下来烤火烧掉了。”因此，张瑞敏一上任就下决心从厂内职工整顿纪律抓起，而最新的劳动纪律就是在这样一个触目惊心的背景下颁布的，总共13条，其中就包括“不准在车间里头大小便”。张瑞敏做事雷厉风行，刚公布劳动纪律就执行，并具有“言必行、行必果”风格，那是抓住了很多违反劳动纪律的工人，而且上午抓住中午就处理，这样做的目的让大家就感到，这个厂子从此有了铁的纪律虽然现在还没有看到新的生机，但是觉得现在要动真格的了，这个厂子会好起来的。这就是从建立大家的信心做起，使这个厂子开始一步一步的走上正轨，内强才能外强。张瑞敏深知，要生存就要做一流企业，而一流的企业需要的是要用一流的管理。整顿了纪律，海尔逐步走上正轨，张瑞敏又在管理方面作全新的探索和学习。那时改革开放初期，国家刚搞经济建设没经验，日美欧发展经济走在前列，摆在面前就有两条道路可以借鉴着走，一是学习日本的强调集体敬业管理思想，二是学习欧美强调个人创新管理思想。他们的管理理念各有所长，也各有所短，到底该学习哪条管理道路才好呢。学习日本的管理可以强化集体敬业精神，有利于团结协作但缺乏创新意识，在企业做大与市场做满了之后，就产生了一种大企业病，人浮于事、机构重叠，就会出现了老臃肿无生气、没新意难突破、满需求遭淘汰等很多问题；而学习欧美的管理更多强调个人创新意识，能给每一个人都有一个创新的空间和动力，适合现代的企业管理要求与推动市场化发展，但有待于加强集体协作敬业精神。（
天下第一妖妃）那该如何去找到更适合中国企业特别是适合海尔发展的管理之路呢，这就成了张瑞敏要面临的更严峻的一道取舍坎儿。而取舍好了，方向对了，定位准确，道路清晰，适合市场，海尔才能生存发展；否则，又将被市场淘汰出局。
经过一段时间的学习探索，再结合中国文化传统的融会贯通，张瑞敏认识到：日本的管理犹如中国的儒学文化，要求全体职工忠于企业尽责职业，但缺乏创新机制，当市场饱和发展趋势改变就会跟不上时代步伐，就容易落伍或被淘汰；欧美的管理犹如中国的兵家文化，与市场价值共进，随着利益趋势变化而变化，凸显创新机制，以谋利益为重，故善于捕捉或创造商机，以识时抢利者为俊杰，但缺乏集体凝聚与奉献精神，一旦投资失误或遇到金融危机，企业频临破产就会树倒猢狲散，没有同生存共患难的韧劲；而中国的道教文化就是圆融儒学和兵家的精髓总纲，正如老子所说的天下万物生于有，有生于无，企业从开始创业就要求创业加创新，要有一种创业的精神，不断地去创新，不断地战胜自我，企业才能生存和发展，而在共同创造价值过程中，还要精诚团结忠于职责方可使利益更大化；所以要从中国国情实际出发，以中国传统文化为底蕴基础从根本上结合现代市场需求机会，学习欧美创新机制管理为主去善把商机占市，学习日本集体敬业管理为补去激励员工尽责。故而得出结论：海尔发展，善把市场空白商机创新，顾客至上，真诚到永远。从此，海尔以“真诚服务到永远”一贯始终来做大做强市场。事实证明，海尔能走到今天，并取得辉煌成绩，跟当初创造出了富有中国特色的海尔管理理论是分不开的。
然而，海尔创造出富有中国特色的管理理论却是一条艰辛的道路。要生存，就要创名牌，就要严抓质量，做出庄严承诺。张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。而当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。（
仙君好温柔）在1985年的一天，当一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了。要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……这其实也是一种对质量极不负责任的，没有质量关的一种思想，这种思想如果延续下去，没有产品质量的管理体系，质量永远是上不去的，终将被竞争市场淘汰出局。所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！那一天，张瑞敏亲自狠狠的砸下了这重重的第一锤。这一锤砸烂的是问题冰箱，砸出的却是企业新的希望；砸碎的是工人们和管理者的旧观念，砸出的则是保证质量的庄严承诺及海尔走出国门、走向世界的国际家电知名品牌。
要发展，就要多元化，就要狠抓质量，做出真诚服务。这个阶段，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。在这一阶段，张瑞敏实现了目标的差异化兼并发展路径，就是后来被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。那是1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。此时，在张瑞敏面前摆着一个非常艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。（
毒妻不好当）而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。三个月之后，企业扭亏为盈，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。当时，就是按照这一思路，海尔先后兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏还提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，就受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
要做大，就要国际化，就要严把质量，做出服务至上。那个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。当时张瑞敏在观念上与国内其它家电企业不同，要抓住中国加入wto的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位，要达到的目标是为用户提供价值和真诚服务。海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。（
抗日之兵魂传说）而今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。但在1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。的确一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险；但是不到美国建厂是否就没有风险？！”海尔人要在风险中抓机遇。当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。在成本上，美国劳动力年薪2。5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。五是寻找美国家电市场空档全新为年轻一代真诚服务。如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。随着中国企业“走出去”的，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。是的，海尔悖众而为的成功，从市场的角度看，这而后7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看，张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为sbu，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。同时，也为国人创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的可行样板道路。
要做强，就要全球化，就要狠把质量，做到诚信第一。随着信息经济时代的到来，这个关键阶段张瑞敏在观念上很好地抓住了互联网时代的机遇。（
不败战神）从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。在营销体系上，其战略战术是海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。而在2008年，张瑞敏又一次做出惊人的举动。那时由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。当张瑞敏及海尔决策层提出要取消dc库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。海尔的研发创新，具有前瞻市场趋势变化而变化，通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，的确创立了一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的崭新营销的正确道路，巧妙避免金融危机，且危而生机蓬勃发展，企业越做越强。
争巨头，就要网络化，就要永抓质量，做到真诚永远。随着互联网的飞速发展，世界正在迎来第三次工业革命的挑战，张瑞敏应时而变，于2012年12月26日海尔创业28周年之际，启动了海尔新的发展战略——网络化战略，通过打造网络化的企业应对网络化的市场。早在2012年12月1日，西班牙iese的学术报告厅内，张瑞敏在iese商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅，随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开论证！在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙，就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后，来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在iese商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙iese商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。在瑞士imd商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。“张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的？”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的经验，可以让全球企业来借鉴？”……现场的企业家和学生争相提问。iese商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给目前受欧债危机影响而沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风，张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求，通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义。张瑞敏之所以在国际上享有盛誉，不仅是因为他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的oec管理法，到每个人都面向市场的市场链管理，再到互联网时代的“人单合一双赢”模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。海尔现在进行的模式创新已经持续探索了十多年，张瑞敏希望将传统管理模式转变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。“人”就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起；双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。到2012年为止，张瑞敏先后应邀到哈佛大学、南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学、香港科技大学、西班牙iese商学院等做演讲，交流企业兼并、财务管理、企业文化等方面内容。世界一流战略大师加里?哈默评价张瑞敏为互联网时代ceo的代表，“竞争战略之父”迈克尔?波特评价其为“杰出的战略思想家”。所以，海尔启动网络化战略发展很及时，也很善把商机。
是的，随着人们生活水平的提高，消费者的家电消费也发生了根本性变化，真诚服务成为消费者购买家电时不可或缺的考量因素之一。为消费者提供超值服务，海尔做到了以“真诚到永远”的诚信服务口号深入人心，比同行业其他企业领先一步认识到服务的重要性，同时以五星级服务赢得了全球消费者的喜爱。例如海尔空调开展的，购买海尔无氟空调的消费者无论在什么时间，什么地点都永久享受十年包修。因此海尔20年如一日地为消费者提供卓越的产品，让“真诚服务到永远”的口碑更加深入人心。又如海尔巧妙实施“服务商”的战略转型，其第一诉求是为用户提供美好住居生活解决方案，海尔早已超越了单纯的产品服务，而是要为用户提供一整套的超值服务，这种消费者本位务实的服务理念是海尔塑造全球化品牌的内在驱动。以海尔为代表的中国家电在国际上充分彰显了全球化“中国创造”的炫目光辉，这一里程碑式的转折的背后源于企业对于消费者需求的准确把握和领先满足。市场需求的变化是动态的，企业只有敏锐把握行业变动才能在激烈的市场竞争中制胜。目前，海尔正在实施战略转型，以为消费者提供美好住居生活解决方案为第一品牌诉求，旨在为消费者提供超值服务。海尔此举无疑将其服务理念又提升到一个新的层次。创新带来的高品质服务，不断创新的高品质服务，一直是海尔决胜家电市场的法宝之一。并且这种以服务为主导的模式，带来了海尔的全新变革。首先是营销模式上的转变，在信息化时代，用户需求的不再是单一一件家电产品，而是整套解决方案。因此我们近年来大力推广海尔整套家电，并为用户提供成套化的家电服务，让消费者省心省力省钱。其次缩短海尔家电与广大消费者的路径。如在各中心城市，我们大力发展海尔社区店，确保广大城市居民能够更便捷、轻松地购买到海尔家电，享受到优质服务。而在农村市场，海尔也进一步强化了县乡销售服务网络建设，在一些规模较大的乡村还尝试建立了海尔家电村级联络站，使众多农村朋友在家门口就能享受到国家家电下乡的惠农大餐。再次，海尔产品的服务也进行了全面升级，如在空调产品上，他们为积极响应国家推广低碳生活的政策，将海尔无氟变频空调整机包修时间延长到了10年，而在家电服务内容上，他们也增加了为用户免费检测用电环境等一系列增值服务。28年来，海尔一直秉承“真诚到永远”的企业理念，我们深信，只要将用户需求作为一切行动指南，持续推进诚信服务“进化”，海尔的品牌丰碑就一定会永驻消费者的心中。但愿海尔的与时创新和真诚服务将永远创造辉煌为人类造福。
是的，诚信就是经商制胜的法宝。
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