经济学鼻祖亚当·斯密对一家别针工厂做出描述：员工各自负责别针制作的一个环节，比每位员工独自完成全过程生产的效率高出几百倍。（
总裁专属·宝贝，嫁我吧）但是，由于管理的过度细化，日见膨胀的信息量和信息流通量却成为无形的障碍，但问题并非出自工作和员工身上，而是在整个流程的结构优化不合理。对此，一些管理学家提出进行流程重建——将现有作业流程推倒重来，以期通过改换方式来完成流程优化。
5why法诊断不当环节
1998年8月，华为与ibm的合作项目——“it策略与规划”正式启动。项目的主要内容是规划和设计华为未来3～5年内需要开展的业务流程和所需的it支持系统，由集成产品开发、集成供应链、it系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。
ibm顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：1.华为的订单及时交货率只有50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；2.华为的库存周转率只有3.6次/年，而跨国公司平均为9.4次/年；3.华为的订单履行周期长达20～25天，而跨国公司平均水平约为10天。（
龙印战神）ibm顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大的提升空间。ibm顾问团队提醒华为要加大对生产流程效率的关注，并教华为使用5why分析法诊断流程中的不当环节。
5why分析法的诊断功能可以用来识别流程中各种问题发生的因果关系。分析者不断提问为什么前一个事件会发生，直到一个新的故障模式被发现——这种对问题本源的探究，会引起分析者从反向发现问题，继而从问题为出发实现流程重新设计。5why分析法的实施主要有3个部分。
把握现状
在弄清异常出现的原因之前，分析者问问下面的问题是很重要的。
识别问题：我知道什么？
澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？
分解问题：关于这个问题我还知道什么？
查找原因要点：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握更多信息？
把握问题的倾向：谁负责这个环节？什么时间发生的？频率多高？
确认异常现象的直接原因
如果原因是可见的，分析者则对之加以验证。如果原因是不可见的，则考虑潜在原因并核实可能性最大的原因，继而依据事实，确认直接原因。（
调皮王妃惹人爱）对此，分析者可以通过这样的问题进行确认：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，潜在原因可能是什么呢？如何核实最可能的潜在原因呢？如何确认直接原因？
某生产线上的一台设备经常停转，操作人员不得不定时更换保险丝以恢复工作，更换保险丝竟然成为该设备操作的重要环节。对此，小组长与操作人员进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝断了。”
二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
最后，小组长和员工一致认为应该给设备安装过滤器。
经过连续5次不停地问“为什么”，小组长和操作人员终于找到问题出现的真正原因——没有安装过滤器，设备中混进了铁屑等杂质。
建立原果关系链
分析者通过使用5why调查方法来建立一个通向根本原因的原果关系链。（
黑客）问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认是否是下一级的原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？
以我们刚刚提过的案例为例，小组长通过5why提问和操作人员的回答形成了一条因果关系链，这个因果关系链引导小组长和操作人员找到了最根本的解决方法——在油泵轴上安装过滤器。这种追根究底的精神来发掘问题，使真正的问题被发现并得到彻底解决，而操作人员的工作流程中自此减少了一个环节——更换保险丝。
重新设计流程的3个步骤
ibm顾问团队经过长期调研，指出华为供应链管理效率低下，但是仅仅提升产业链控制力是不够的，更重要的是“端对端的整合力”，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，依靠自身的独特竞争优势，来重新整合原材料、制造、渠道、品牌等资源，重新设计新作业流程。2000年，华为引入ibm集成供应链管理，大力调整了组织结构，成立了包括生产制造、采购、客户服务和全球物流在内的统一的供应链管理部。
不过，早随后的实施过程中却引起了很大争议，但任正非全力推动这个流程变革项目，他要用实践检验新流程的效果。（
斗破苍穹续集：王者之途）
当时，华为即将进入任正非预言的“冬天”，如果不能有整个运作流程进行优化，华为很可能走不到春天。而原有的流程几经改进却收效甚微，任正非不得不考虑流程重组，将现有流程推倒重来，进行根本性的重新设计。不过，虽然重新设计的是一个全新的流程，却必须在充分理解工作任务的基础上，进行设计，凸显出独特的创新性。新流程设计，必须遵循以下3个步骤。
深层次理解现有流程
虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核心流程。我们可以通过5why分析法来识别所有问题环节中的因果关系或6～8个核心流程，并在结束这一阶段之前，分析每个流程的关键步骤以及对现有流程的产出结果。
设计新流程
流程设计是个反复迭代的过程，对于流程、人员和技术的考虑要集思广益，经过多次深入检讨。在将思路转变成设计的过程中，要坚持“全新设计”的立场，对“任务”进行深入到一定细节的考虑，对人力资源能力进行包括新的工作方式、技术能力和标杆瞄准在内进行考虑，以确保不再重复现有的操作流程模式。（
天骄无双）这些考虑，一方面构成了对设计者的约束，另一方面也提示了设计创新的领域。
新流程的设计的原则是“以最快、最好、最省、最简单的方式做最正确的事情”，主要表现在以下4个方面。
实现从职能管理到面向流程管理的转变：流程再造强调面向流程的管理，缩短各环节衔接的方式，从而提高反应速度。
注重整体流程最优的系统思想：根据整体流程全局最优（而不是部门最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，尽可能减少无效的活动。
建立扁平化组织：根据流程建立组织结构，尽量消除纯粹的中层环节，以此提高流程运作效率及反应速度。
发挥每位员工在整个流程中的作用：不断提高员工的个人素质，并强调团体合作精神，将个人的成功与其所处理流程的成功一起考虑。
检验新流程运作效果
新流程设计完成后，应该通过局部试点的方式进行检验。考虑到新流程设计的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以同时进行多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验，以期取得比较完整、可信度高的原始验证数据。
在局部试点或现实模拟过程中发生意外事件是较常见的。但并非发生任何意外事件都要宣告流程失效，只要检验过程中大多数事例能够被处理得当，这些意外事件便可以作为特例处理。
让新流程运作更协调
新流程中各个环节的协调，不仅表现在员工执行任务时员工之间的信息交流和沟通以及异常的检测和处理，而且在新流程设计时，必须充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题。环节协调是新流程设计过程中较为重要的阶段。
影响环节协调的因素主要有分工的程度、员工的素质和自我管理水平、企业的信息化程度以及和谐的企业文化等。如何综合考虑上述因素，保证流程中各个环节高效、平滑地运作，这是新流程设计协调的关键。此外，新流程的协调性直接关系到企业效率的提高和绩效的改善。为了让新流程运作更为协调，华为进行新流程设计时遵循着以下规则。
保证信息顺畅流转
采用工作流和门户等信息技术，实现信息在各环节之间的顺畅流转，及时沟通情况和传递信息，保证配合顺畅，提高流程的效率。
提高操作能力
提高各环节操作者的能力，尽量减少各环节间高频率支援的机会，从而简化协调的环节。
华为在北非所配备的人力资源远没有国内齐备，常常需要一人多能。这些客户通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，而接触客户的一线员工都是多面手。由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家3个人组成一个小组，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板做出决定。这种高效工作模式让整个流程顺畅、快捷，为客户所乐道。
减少各环节操作者面对面直接交流的机会
华为公司的采购流程优化工作，通过共享数据库的方式来简化部门之间的协调，减少了各环节操作者面对面直接交流的机会，从而也从源头上控制了频繁交流带来的时间浪费和降低造成理解误差的可能性。
改变各环节的协调方式
改变各环节的协调方式，在一定程度上可以简化协调程序和提高协调效率。如果能将协调方式由面对面的低级协调和直接监督转变成标准化的相互调整方式，效果将更明显。
采用全局的并行工程观点
流程各合作方的关系是相对的客户——服务的关系，但不是单向直线关系，而是双向反馈关系。这就要求各环节之间的协作能突破所在环节的限制，树立并行工程作业的思想，充分利用网络通信、共享数据库和远程会议等系统来协调各并行的独立活动，尽量避免各环节操作员工产生冲突。
华为公司利用cad/cam与并行工程技术，突出电子产品设计流程中各环节的协调，使产品开发周期大幅减少。
流程知识分享
通过建立知识管理系统，促进流程知识管理，通过员工之间的知识共享，实现人员、流程和技术的完美结合，这将使新流程运作更为协调。
新流程设计完成不代表流程优化结束。任正非要求各环节的操作者在接下来的操作中不断完善，因为只有各环节始终保持协调运作，才能达到工作流程重新设计的最初目的。
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