80/20法则由意大利经济学家兼社会学家维弗利度·帕累托提出，行事优先次序的编排，要依照事情的重要程度，并建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。（
网游之三国王者）这个原理现在已变成管理学界熟知的“80/20法则”，即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素。将这个法则引入时间管理领域后，人们得到这样的启示：做事时，要避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为即使花了80%的时间，你也只能取得20%的成效；应该将时间花于少数的重要问题上，因为你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。
一项研究显示平均每位管理者有300～400小时的阅读和项目堆积在家和办公室里，这就意味着我们永远不可能完成所有事情或只能选择超负荷工作来完成任务。不过，根据80/20法则——20%的时间可以创造80%的成果，20%的任务创造80%的价值，我们可以选择：留出足够的时间来做最重要的事情。（
温家女儿）
80%的业绩来自20%的任务
在华为时间管理培训课上，培训师讲述了一则关于穆尔的故事：
1939年，刚刚大学毕业的穆尔在哥利登油漆公司找到一份业务员的工作。当时他的月薪是160美元，但满怀雄心壮志的他却拟定了一个月薪1000美元的目标。当穆尔对工作得心应手后，他拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80%的业绩都来自于20%的客户中，同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔下一步就将其中购买量最小的36个客户名单退回公司，然后全力服务其余20%的客户。
结果，他在参加工作后的第一年就实现了月薪1000美元的目标，而后成为美国西海岸数一数二的油漆制造商，最后还当了凯利穆尔油漆公司的董事长。（
嫡谋）
培训师用这个故事除了向参训员工们说明了正确目标的重要性，同时引入了80/20法则在时间管理中的应用：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。按事情的“重要程度”来编排行事优先次序的准则，必须建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。例如，80%的销售额是源自20%的客户，80%的总产量来自20%的产品……那么，华为的员工如何将这个法则应用于实践的呢？
传统的销售方法是客户先交了定金后，待收到产品后再将产品的余款全部付清。但是，华为销售人员却发现：虽然一部分客户具有购买意向，但却不得不放弃产品购买，因为他们无力马上拿出大额的款项。2004年，华为申请到政策性银行的支持，自此开始大规模地为客户提供信贷。这一系列融资措施支持催发了华为在海外急速扩张的势头。（
黑龙江文学）事实证明，2005年后华为的合同销售额增长的80%以上来自于海外市场。
不难发现，华为为客户提供信贷的行为正是利用了80/20法则——优先考虑带来80%利润的20%的客户，也就是将工作中的80%时间和精力留给了这些带来80%利润的重要客户。并且，80/20法则意味着掌握工作中的重点，这种方法也可以使实际工作结果与工作计划不致发生偏差；即使在工作计划成为危机时，员工们仍然可以保证最关键的20%的事务具有最高优先级。
衡量工作任务的价值
通常情况下，被给予最多关注的工作任务是那些被人们认为可以带来较高价值的工作任务。
任正非说：“技术只有卖出去才能赚钱。”为了进行品牌造势，华为甄选出资深的技术人员来组建撰稿队伍，定期发表与技术趋势、解决方法、应用案例相关的文章，通过宣传产品和技术来扩大企业知名度。（
一代天骄）
此时，对于技术人员而言，面临着撰稿和日常项目开发等工作任务的衡量。此时华为的整体战略是高调出击，为企业进行品牌造势，因而新项目开发的价值要略低于撰稿宣传的价值。这是以“工作任务完成带来的影响”来衡量工作任务价值。另外，还可以通过工作成果的数量和个人成就感来衡量任务价值。
预期的成果数量
销售额、生产数量等是评估目标任务价值的重要方面，代表着员工为企业创造的收益。例如，销售部通过可能带来的销售额来评价工作价值，而生产部则通过预期生产数量来评价工作价值。预期成果数量越多，其价值越大。
个人成就感
个人成就感往往通过完成超过规定数量的任务或难度较大的任务来赢得。完成的任务越多、难度越大，个人成就感越强。（
教育123文学网）如果一位科研人员认为开发难度较大的工作任务，会获得更多成就感，那么这类工作任务对他而言具有更高价值，他往往会将这类任务排在工作的第一位。员工们的个人成就感大多基于横向或纵向的对比而形成。
横向对比：与同事相比较，自己所承担的任务属于轻还是重？难度如何？
纵向对比：与自己以往开展工作的难度做对比，工作难度有何变化？
对达成目标的影响
还有一类衡量标准就是达成目标可能带来的影响，包括地位的提高、社会影响力的增长等。对于企业而言，如果某项任务的完成可能带来巨大的社会影响力，并提高社会知名度，那么，这类工作任务属于价值较高的任务；对于员工而言，如果某项任务完成可以使自己获得来自企业或业内的荣誉，那么，这类任务也可视为价值较高的任务。
不同的员工或管理者对于价值高低的判断不同。但是，双方均可以根据整体与个人判断的协调，判定任务的价值。然后，制作一张任务价值排序表，根据衡量价值降序排列，价值最高的任务排在第一位，相对价值低的依次向下排列。排序操作可参照我们第四章提供的方法进行。
为20%的重要任务留出时间
对任务进行排序后，员工们要从排序表单中找出20%最为重要的工作任务，并为20%的重要任务留出足够的处理时间。
2006年，华为在刚果（金）的客户由于客观原因要改变工程计划，将核心网设备建设原本30天的工期压缩为4天。这简直是不可能的事，但是一旦放弃，意味着华为在非洲市场上损失了一次开拓的机会。经过对形势的谨慎分析，华为项目组迅速协调十几名工程师到现场施工、检测。此时，这些工程师手中尚有其他工作任务，而为了赶这个项目，他们放下其他所有任务，并吃住在工程现场，将工作时间全部用于完成该项任务。最终华为提前6小时完工。
在这里，华为预先安排了最重要的任务，并要求最重要的任务居于其他任务工作之前，为这项工作率先留出时间。在时间管理中，这是一种“预先安排20%的重要任务”的管理方法；还有一种时间管理的方法——预先安排80%的任务。
预先安排20%的任务
预先对最重要的20%的任务目标做出详细说明，为之安排较多的时间。然后在时间安排上以降量的形式，开展剩余的80%的工作任务，并对之做出详细说明。先为第1项和第2项任务安排时间后，再对3至10项的任务安排时间，时间安排越来越短，其中第三项是工作时间长度居于第三位的任务，而最后一项工作任务的完成时间最短。
预先安排80%的任务
对80%的任务目标预先做出详细说明，对任务目标完成所需的时间、最后结束期限加以说明，并为“稍后进行的额外任务目标”分配一定的时间。根据对80%的任务的时间平衡，最终确定20%重要任务的时间安排。可先确定3～10项工作任务的开始时间、结束时间的安排，再来1和2项的任务如何着手进行，为之留出足够的时间。
另外，在项目进行过程中，实施系统化的变更控制措施——只接受那些最有价值的新任务，对新出现的任务要先判断其价值，根据价值大小安置在任务排序表中，斟酌其属于80%还是20%范围的任务，然后再行安排处理时间。
其实，无论先安排20%的那部分任务还是80%的那部分任务，都必须保证20%的重要任务的处理时间的充足，这样才能保证获得更多价值。
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