帝王枕边书的管理智慧 量才第四
原文：
夫人才能参差，大小不同，犹升不可以盛斛，满则弃矣。（龙印战神）
非其人而使之，安得不殆乎？傅子曰：“凡品才有九：
一曰德行，以立道本；二曰理才，以研事机；三曰政才，
以经制体；四曰学才，以综典文；五曰武才，以御军旅；
六曰农才，以教耕稼；七曰工才，以作器用；八曰商才，
以兴国利；九曰辩才，以长讽议。”此量才者也。
解说：
前几回说道：若老板们能够把主要精力放在识人、用人这件真正的“大事”上，则百年老店当可为也。（总裁贪欢，轻一点）相信很多老板会觉得有道理，但结合到自己的经营实践中，就觉得很难真正落地了。
为什么呢？我个人认为老板们的顾虑应该有如下几个：
企业规模小，招不到或者留不住真正的人才；
外来的和尚会念经，但外来的和尚不好管；
害怕招来的人才把自家地里的粮食都收了；
说真的，其实您的顾虑是很有道理的，中国人表面上是特别注重人情的人群，但大多数中国人并不真的具备“规则意识”，这一点从最简单的“中国式过马路”、“中国式到此一游”就能够看得出来。www.loxow.com
说这个不是为了吐槽，而是我们必须面对的真实现状。短期内要改变这个群体性意识是我们小小企业很难做得到的，所以我们只能去适应或者叫顺应它。
要真的做到让人才愿意来、愿意留甚至愿意为企业奉献若干年，我想给老板们如下几个建议：
第一：轻利重义
曾有这样的诗句：商人重利轻别离，艰苦创业做生意，首先是为了赚钱，这个没什么问题。但我们仔细看看那些真正取得较大成就的企业家，往往对外显示出一种很“大气”的感觉。什么大气呢？古代来看，商代汤王、周武王曾经用过的手段堪称高明：一得天下，土地、财富马上广封众臣，一时天下归心，群雄来投；当代来看，起源于西方发达国家的员工期权制度可称为高明，比如微软公司，除了有比尔盖茨先生多年蝉联世界首富，其公司的老员工中亿万富豪、千万富豪可说数不胜数。（万古至尊）相信很多老板今年应该在网上看到了中国去年大发年终奖的诸多报道，我想很多老板都在想：要是我有员工一年能像绿地集团那个女孩子卖房子买三个亿，我何止给她发5万年终奖..
如果我们把眼光放到全球，特别是放到资本主义阵营当之无愧的老大——美国，您会发现在美国用人成本比我们要高得太多，这个问题有很多的原因，我只发表我个人的见解：首先，美国有较为完备的保障体系，社保、医保都比较高；其次是美国的工会相当发达，在和资方的议价过程中发言权较强；而最重要的原因，我相信还是老板的观念问题！！
记得在一篇报道中曾看到，李嘉诚先生教导他的儿子李泽钜先生的家规中，关于做生意他有一句关键词：只拿六分！！
我在工作实践中看到的老板们，真正愿意拿出真金白银和自己的员工去“共享”的，实在是少数，但同时我也发现，这少数的老板现在活得都越来越滋润。（别那么骄傲）
您想一个问题：现在这个社会，资讯的发达已经到了令人发指的程度，您的同行给员工发多少薪水？买多少社保？年底包不包红包？员工干多少年能有成为股东的可能？您不一定知道这些问题的答案，但我敢说，您手下最好的员工会知道！归根结底，人都希望自己能拿最大份，但我建议您最少在行业中能比其他同行高。
第二：一流薪水、二流人才
有了一流的薪水（业内），是不是就可以用一流的人才呢？这个问题我认为不一定，中国有句老话：宁为鸡首毋为牛后，中国人太喜欢自己当老大的感觉了，陈胜吴广起义的时候，口号就是：王侯将相宁有种乎？
从这里就可以看出，其实只要有机会，大多数有能力的人只要机会成熟一定会自己创业的。（六甲神灯）当然，绝大多数最后是失败了的，但这并不能影响那些依然自我感觉良好的“人才”们。
所以，在前面提过的您本人参与人员选聘这个工作时，建议您尽量选择次优的那一位。所谓“量才取用”，这个“量”之关键，这一点很多来到中国的世界5强企业做得很聪明。
在外企工作的人有一句自我调侃的话：女人当男人用、男人当牲口用，以之来述说自己的工作压力巨大，但这里面有个很重要的观念其实是符合一流薪水、二流人才这个概念的。那么辛苦还要在外企，因为待遇好，在同行的中国企业拿不到；其次，压力大是因为给你的工作绩效要求，其实是基本超过你能力极限一点点的（也就是我们常说的跳一跳才够得着的目标），这就逼迫你必须要拼命。
很多老板跟我说过，实际工作中还是有尝试这个模式的，但发现效果不够好。压力大了员工就怨声四起、甚至就干脆不干了，特别是85后、9后的年轻员工这个现象特别明显。
这又是为什么呢？
第三：绩效考核、因人而异（这是量才取用的关键）
之前的绩效考核主要是针对岗位来设计，然后根据这个岗位的需求来配置人力，这样做的好处是hr部门可以有标准化的工作流程，企业也可以基本找到合适的人才。但其弊端也比较明显：一是比较冰冷，好像把员工看做件来加工，对了就是好的，没对就淘汰；二是对千变万化的人类特质（自由思维）适应度很低，很难让被考核的员工积极配合。
所以我建议各位老板，开始在您的企业中尝试针对个人的绩效考核模式，一方面根据员工个人的实际能力为他们每个人设计一个总要“跳一跳”够得着的绩效目标；另一方面根据员工的实际状况为他们设计个性化的学习和成长目标；在前面两者结合的前提下，再设计您的团队绩效目标和企业目标。
这种从下而上的企业绩效考核模式，与过去习惯从上到下的顶层设计模式相比，最大的特点是可完成度高。根据马斯洛的人类需求层次理论，在满足温饱之后人们会有安全需求（这个安全主要是指财务安全、工作安全有保障），再然后是自我实现的需求；从下而上的考核能够让大多数参与者（员工），随着自身的努力而实现这三个层次的需求，同时会让您的企业目标制定变得真正可以实现。
而且，我相信这个模式也会帮助您的员工真正积极参与到绩效考核中间，说句最实在的话，如果员工们在您的企业既能挣到他在别的公司无法实现的收入，又眼睛可见的逐步增长（收入和个人能力），还能有所保障、觉得老板是在真正帮他（她）成长，您觉得他（她）会不会忠诚度高一点？
最重要的是：这个模式让您真正能做到为自己的企业“定制”独有能力，将员工“塑造”成为属于您企业的“特制人才”。这，算不算“量才取用”呢？
感谢关注，预知后事如何，静待下回分解】
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