亚洲首富——识才善用
亚洲首富李嘉诚经商成功之道，除了善把商机之外，还有最关键之一点就是知人善任，才能助其成就大业。（
外星女在古代）他常说:“钞票没了可以再赚，机器坏了可以再修，可是人才没了，机器修得再好没人才使用也等于零。而人才一旦失去了花再多的钱也买不回来。”这充分说明了人才在企业经营过程中的重要作用。故一切经商管理活动的核心，都离不开识才善用的管理。所以一个管理者用人艺术水平的高低，直接关系到管理是否有成效的结果。
自从1957年春天的到来，李嘉诚听说欧洲正时兴物美价廉的塑胶花，但是咋样还不知道因为当时香港市场是个空白，为了抢占先机谋求发展他揣着强烈的希冀和求知欲，登上了飞往意大利的班机去寻访那家在世界上开风气之先的塑胶公司考察。他刚下飞机随便在一间小旅社安下身，就及不可待地去寻找那家塑胶公司的地址，经过两天的奔波，李嘉诚风尘仆仆来到该公司门口，但却戛然止步。为什么？他深知厂家对新产品技术的保守与戒备，不会轻易把核心技术告诉你的。当时他也想应该名正言顺去购买技术专利，可是，一来当时的长江厂是小本经营还不盈利也频临破产，为了寻求出路他才硬着头皮到意大利来碰运气，现在还哪来的钱去买技术专利，而想买专利权也是绝对付不起那昂贵的专利费的；二来厂家也绝不会轻易地出卖专利给你这么个小厂的，它往往要在充分占领市场，赚得盘满钵满，直到准备淘汰这项技术时方肯出手的。情急之中，李嘉诚想出了一个绝妙的办法。那时这家公司的塑胶厂正在急招聘工人，他就去报了名，后被派往车间去做打杂的工人。而李嘉诚只有旅游签证，按规定，持有这种签证的人是不能够打工的，老板就发给李嘉诚的工薪不及同类工人的一半，他也知道这位亚裔劳工非法打工，是不敢控告他的。但李嘉诚为了学艺只好忍辱负重干跟技术无关的苦工负责清除废品废料，不过他很有心计也清楚明白自己来的目的，平时就利用能够推着小车在厂区各个工段来回走动的机会，边装着清理边睁大双眼却不停地把生产流程暗暗的牢记在心里，而那时的他偷着学习也恨不得想把它全部生产流程吞下肚子去。每天李嘉诚收工后，就急忙赶回旅店，把白天观察到的一切都详细记录在笔记本上。
等整个生产流程都熟悉牢记了，新的问题又出现了，没有人才指导技术怎么办。但是，这是属于工厂生存的命脉生产制作技术又是绝对保密的技术环节没有掌管技术人才指点还是不得而知的。不过，办法还是人想出来的。假日，李嘉诚又想出了解决这一难题的办法，他利用交友方法邀请数位新结识的朋友，到城里的中国餐馆吃饭，而这些朋友都是某一关键工序的技术指导工人骨干。当酒足饭饱后，李嘉诚用英语向他们请教有关技术难题，佯称他不想再干苦累清理下等工，也打算到其他的厂车间去应聘当技术工人，并苦苦哀求才从他们口中略知个大概。功夫不负有心人，李嘉诚通过眼观耳听，深入结交朋友了解，才大致悟出塑胶花制作配色的技术要领。从此，他深知人才的重要。
李嘉诚去偷学艺学成便急匆匆而回，当时可以说他满载而归。随机到达香港的，还有几大箱塑胶花样品和资料。而临行前，塑胶花已推向市场，李嘉诚跑了好多家花店作调查，了解到销售的情况，他发现绣球花最畅销，就立即买下好些绣球花回来作样品。（
极品三太子）李嘉诚刚回到长江塑胶厂就不动声色地把几个部门负责人和技术骨干召集到办公室，他宣布，长江厂将以塑胶花为主攻方向，一定要使其成为本厂的拳头产品，使长江厂更上一层楼。因此，李嘉诚在香港快人一步研制出塑胶花，填补了香港市场的空白。按理说，物以稀为贵，卖高价在情理之中。但是李嘉诚明察秋毫，他认为塑胶花工艺并不复杂，所以，长江厂的塑胶花一面市，其他塑胶厂势必会在极短时间内跟着模仿上市。倒不如在人无我有、独家推出的极短的第一时间，以适中的价位迅速抢占香港的所有塑胶花市场，一举打出长江厂的旗号，掀起新的消费热潮。卖得快，必产得多，以销促产，比居奇为贵更符合商界的游戏规则。这样，即使效颦者风涌，长江厂也早已站稳了脚跟，长江厂的塑胶花也深深植入了消费者心中。李嘉诚走物美价廉的销售路线，大部分经销商都非常爽快地按李嘉诚的报价签订供销合约。有的为了买断权益，主动提出预付50%订金。李嘉诚掀起了香港消费新潮流，长江塑胶厂由默默无闻的小厂一下子蜚声香港塑胶业界。这也得益于他敏锐的捕捉市场商机和善用技术人才来攻关的结果。
果不出李嘉诚所料，很快，香港冒出数家塑胶花专业厂。长江厂只是先行一步，等待它的，又将是与同业的公平而无情的竞争。大家都在抢占市场，而长江厂的现有规模，无法保证长江号在同业的龙头地位。为了扩大再生产李嘉诚到亲友中集资招股，筹集的资金用于租赁厂房，添置设备，加大技术研发，不断推出新品。继而，他又赴意大利考察新一代塑胶花，同时也怀有对欧洲的企业结构和管理方式去学习与借鉴的浓厚兴趣。他深知私营企业财力单薄，发展缓慢，要谋占领市场份额，得适应趋势扩大发展。他看好股份制企业的发展前景，他就决定学习与借鉴先进经验，考察看到欧洲民营企业的蓬勃发展，他很快从中总结出可行办法要分两步走。第一步，组建合伙性的有限公司；第二步，发展到相当规模时，申请上市，成为公众性的有限公司。到1957年岁尾，长江塑胶厂改名为长江工业有限公司。公司总部由新莆岗搬到北角，李嘉诚任董事长兼总经理。厂房分为两处，一处仍生产塑胶玩具，另一处生产塑胶花。李嘉诚把塑胶花作为重点产品。从此，塑胶花为李嘉诚带来数千万港元的盈利，长江厂成为世界最大的塑胶花生产厂家，李嘉诚塑胶花大王的美名，不仅蜚声全港，还成为世界的塑胶同行所侧目。
而出身寒门的李嘉诚通过不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就。每当提起他的成功，李嘉诚总是坦然告知，良好的处世哲学、善把市场机会和用人之道是他成功的前提。
是的，白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，他就敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的人才困境较为严重。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初，帮助他一起打江山的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他还制定了若干用人措施，诸如开办夜校培训在职工人，选送有培养前途的年轻人出国深造，而他自己也专门请了家庭教师学习知识、自学英语。（
苏麻喇姑全本）他亲力亲为自作表率，集团中兴起了学技能高潮，人才不断辈出。在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨善于谋断的西方人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，是和他回避了东方式家族化管理模式分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作；而对外，李嘉诚不但把西方人作为收购的主要对象，而且让西方人作为进军西方市场的主导。
而精于用人之道的李嘉诚还深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能的人，才能推动集团公司蓬勃向前发展。因此，他的智囊团里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“谋士”，老中青三结合。在总结用人之道心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分人都有长处和短处，需各尽所能、各得所需、以量材而用为原则。这就像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比小得多，但也能发挥其部分作用。”李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。正如古人所云：“智莫大乎知人善任。”是的，人才就是事业成功最大的资本和。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚就深谙此道，而且在用人之道上可以说达到了出神入化的最高境界。
你看，有一回身为怡和贸易代表的英国人马世民，到长实公司来推销冷气机。李嘉诚一般不过问此类业务，但马世民生性机敏也很特别却一再坚持要求面见李嘉诚。他的倔强吸引了李嘉诚，而这次偶然的接触，彼此间留下了相见恨晚的深刻印象。后来时机成熟，李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的davenham工程顾问公司，延揽了马世民这位不可多得的人才。从古至今都有“千里马常有而伯乐不常有”的感叹，但世人却盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。李嘉诚正是极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。他的半个多世纪努力奋斗，就能荣登亚洲首富的宝座，的确是他识人善用起到了最关键的推动作用。现就其用人之道总结如下：
其一、诚信聚才。常言道“得人才者兴，失人才者亡”，这就是商战企业的存活法则。人的强大不仅是提升自身的智慧，还凝练他人的智慧为我所用。善集众人之智慧于一身者，方能成大事、做巨人。李嘉诚就是这样的人，而且在商界以坦诚和守信善待人才著称。李嘉诚常说：“以诚待人是我生活上坚守不移的原则，也是我的用人准则。”正是李嘉诚那广为传颂的诚信美德，使得众多出类拔萃之才纷纷因他而来、由他而聚，心悦诚服地为李家商业王国奉献的聪明才智。是哦，李嘉诚谋事决策的成功，就是得益于多位顶尖智囊、高参、课士的长期忠贞不渝地合作。杜辉廉是一位精通证券业务的专家，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，倍受李嘉诚青睐和赏识。李嘉诚多次请其出任董事均被谢绝，他是李嘉诚众多“客卿”中惟一不支干薪的人。（
废材小姐太妖孽）但杜辉廉决不未支干薪而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策。知道杜辉廉这样做是怎样想的，但起码从这样的现象中，感觉到李嘉诚以诚相待的人格魅力在产生的巨量。为了回报杜辉廉的效力之恩，当杜辉廉与梁伯韬合伙创办百富勤融资公司时，李嘉诚发动连同在内的18路商界巨头参股，为其助威。在百富集团成为商界小巨人后，李嘉诚等又摊薄所持的股份，好让杜梁二人的持股量达到绝对的“安全”线。李嘉诚的投桃报李，知恩图报，善结人缘，更使得杜辉廉极力回报李嘉诚，甘愿为李嘉诚服务，心悦诚服地充当李嘉诚的“客卿”和“幕僚”。杜辉廉身兼两家上市公司主席的情况下，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的股市高参。所以，李嘉诚说：“决定大事的时候，我就算100％的清楚，也一样要召集一些人，汇合各人的资讯研究。这样，当我的意见后，看错的机会就微乎其微。”
其二、精心育才。李嘉诚并非突破固有的、传统的育才模式，而紧跟的潮流，创立出新的、适合企业实际的人才培育模式，为公司的发展、壮大奠定坚实的人才资源。为了集团公司发展的需要，李嘉诚送长江实业的元勋周千和同其子周年茂赴英国专修法律，都是出乎其培育人才的超人眼光和魄力。周年茂还在学生，李嘉诚就把他当作长实未来的专业人士来培养。父子两人同行出国进修，如此优厚的待遇开了长实公司培养人才策略毕业论文之先河。周年茂学成后，被李嘉诚指定为长实公司发言人，两年后凭业绩，被选为长实董事，周千和升为董事副总经理，父子俩均长实公司的得力干将。而李嘉诚悉心培育自己儿子李泽钜和李泽楷的方法，更是令人可圈可点学习借鉴的。在李氏兄弟很小的时候，李嘉诚就常带挤电车和大巴士，甚至观察卖报小女孩边卖报边做功课的情景，让他们感受平民子女求学的艰难。当两兄弟刚念中学时，李嘉诚就让他们聆听公司集团首脑的会议。用李嘉诚的话说：“带到公司开会，就是从小教做生意意识，叫他们知道做生意不是简单的事情，要花心血，要开会议，要有人才，才能成事。”在李嘉诚的大儿子李泽钜15岁、小儿子李泽楷13岁时，就被送去美国读书，上学期间的零花钱，要靠业余时间自己去打工获取，从不给过衣来伸手饭来开口之少爷生活。李泽钜在麦当劳餐厅做过夜间兼职，每晚都打工到深夜的也不叫苦，使他懂得了挣钱的艰辛，也磨练了他的身心；李泽楷在高尔夫球场当过三年多球童也是异常的辛苦，使他悟出了遇事要不少于灵活变通的道理，并为日后经商打下了坚毅不屈的性格。后来，两个儿子学成归来就迅速在商界脱颖而出，并有“小超人”之美誉。李氏兄弟说：“父亲从小对他们的培养教育是最值得感谢的。从父亲那里学到的不仅是怎样做出色的商人，赚钱的商人，而更难为可贵的是学会了怎样做正直的商人。”
其三、仁义爱才。李嘉诚这样说过：“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人也都你的核心人物。”李嘉诚叱咤商场几十年，经久不衰，与其对人才常怀仁爱之心不无关系。在企业创办不久，遇到金融危机爆发，为了降低成本改善经营，李嘉诚的企业也被迫大量裁员。而在企业遇到困难的时候，裁员是很正常的事。但李嘉诚却认为，员工失去工作就意味着了失去了生活的来源，一家人生活就会艰难。从艰辛中一步一步地走过来的李嘉诚的体会尤深，他就坦诚地对裁员的员工承认，由于自己经营上的失误才导致了他们的裁员。（
大神驾到一贱倾心）他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺，只要经营出现转机，愿意回来的员工，仍然能在公司找到的职位。李嘉诚坚持有诺必践，后来公司经营有转机就重聘老员工，相继返回的员工都能比以前更加努力的姿态从事本职工作。李嘉诚坦诚地说：“我现在就算再有多十倍的资金也难以应付那么多的生意，那是众员工的鼎力帮忙才能做成的，这些取得的成效就是为人守信的结果。”在亚洲金融风暴波及香港的时候，长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉，可李嘉诚却动用个人资金将员工的损失如数补上。宁可自己受损，绝不让员工吃半点亏的真情义举的企业老板不仅深得人心，也深受员工们的拥戴。常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失，换取了比金钱更贵的东西，那是员工的尊敬、忠诚和感恩，企业就能拧成股干劲去奋发图强。
其四、雅量容才。李嘉诚说，企业家用人，要有“海纳百川”的容才之量，才能成就大业。而“宰相肚里能撑船”，说的就是企业家要有广阔的胸怀来待人。是的，企业家有容纳人才的心胸，才能吸引人才，任用人才；否则，心胸狭窄，妒忌贤能，人才就会远离他而去。古言说得好，此处不容人，自有容人处。企业家应大胆任用各路的“能人”，不要搞“武大郎开店”。企业家该清楚地认识到，手下的人才超过自己的越多，越是你会培养人、使用人，越能吸引人才；有众多人才凝聚在你身边，你的事业才会不断发展，成就才会不断扩大。李嘉诚说得好：“长江公司取名是基于长江不择细流的，你要有这样旷达的胸襟，然后你才容纳百川细流。而小的细流不容纳，又怎能汇成长江?具有这样博大的胸襟，才不会那么骄傲，不会样样标榜自己出风头，承认其他人的长处，其他人的优点，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”美国《财富》杂志也评论说：“李嘉诚极会与专业经理人才去共谋他要完成的宏图大业。”如20世纪70年代初，李嘉诚聘请美国人erwinleissner任总经理，而后，又聘请美国人panllyons为副总经理。这二人都是掌握最现代塑胶生产技术的专家。长实公司董事局副主席麦理思是个英国人，更是一名优秀的经济管理专家，长实与香港本地洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚入主和黄洋行后，提升英国人李察信为行政总裁。李察信离职后，李嘉诚又聘用了另一位英国人马世民任董事行政总裁。在和黄、港灯两大老牌英资集团的旗下，李嘉诚留任的各分公司的董事长、行政总裁多达数十人。李嘉诚说：“我并非通过用雇佣外国人来表现华人的经济实力和华人社会地位的提高，我想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”因此，海内外高尖端人才都喜欢跟李嘉诚共创辉煌。
其五、巧妙用才。在人才的使用上，会用人的人总是能从实际出发，用最适合事业发展的人才放在最恰当的位置。在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能在企业中发挥用武之地。李嘉诚说：“要知人善任，能尽量发挥他的长处就可。这就是说，公司员工尽才努力，才能完成发展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最起吗的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用。（
永生无罪）而高明统帅明白整个局面，才能做出出色的统筹安排并指挥下属，使其发挥最大的长处去创造最好的效果。”李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，看不到家长制作风的影迹，完全现代企业管理模式运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯才是用，蒸蒸日上。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板不要。”李嘉诚善用年轻人。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断提拔风华正茂的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长实年轻才俊的杰出代表。霍建宁1985年任长实董事，两年后提升为董事副总经理，是年35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头，负责长实系的地产发展，策划了多项大型住宅屋村的发展事宜，深孚众望。由秘书成长的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才有李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。李嘉诚精于搭建科学高效、结构的企业领导班子团队。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段有不同的管理和人才需求，适应这样的，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾经任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称之为“内阁”。正如一位评论家所说：“内阁，既有了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是行之高效的合作模式。”又如美国著名成功学者和企业家戴尔?卡耐基在他的《关爱人》一书中写道：“从细微处体谅和善待他人的人，一定是与人为善的人，必定有很好的人缘关系，人缘关系是他成功的基石。”李嘉诚对跟随他多年的有功于长江实业的“旧臣老相”，始终怀有感激、善待、报答之心，常常以恩、以德相报，真情切切，感人至深。李嘉诚的成功之道如他所说：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”
其六、精准用才。精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，更要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重和用得准确，其中最令人瞩目的是精明过人、集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购项目上立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说:“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则;又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”他又说了一个比喻:“我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗?难道我可以强过那个炮手吗?总司令懂得指挥就可以了。”李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
是的，李嘉诚爱人才如命，在李嘉诚用心血、赏识、重用来培育成长的将才，他们也都充满感激地回报了李嘉诚的知遇之恩，为李氏大业立下了汗马功劳。比如爱将袁天凡和霍建宁。虽然人称投资奇才的袁天凡是在1996年才投到李嘉诚旗下的，但李氏对袁天凡的赏识，却可追溯到1986年。当时长和系四大公司轰动一时的100亿元集资行动，是由花旗银行唯高达香港有限公司负责包销，袁天凡就是之中的关键人物。李嘉诚看中袁天凡之后，可不止是三顾茅庐这么简单。1991年10月，荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚游说袁天凡出任恒昌任行政总裁。袁天凡于是辞去联交所要职，走马上任，年薪600万港元。然而，次年3月，因荣智健向众富豪收他们所持的恒昌行其余股份，袁天凡愤然辞职，并表示不再做工薪阶级，要自己创业。1992年2月份，袁天凡与老同事杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合伙创办天丰投资公司，袁天凡占51%股权，并出任董事总经理，并兼旗下两间公司的总裁。李嘉诚义无反顾，依旧支持袁天凡，当时认购了天丰投资的9。6%的股份。袁天凡曾公开表示，“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。”“他们(李氏父子真的比较重视人才。”袁天凡于1996年出任盈科亚洲拓展的副总经理，是李泽楷要大搞高科技股上市没得力助手，李嘉诚亲自请他协助儿子打江山的。当时盈动上市，并没有太大的困难，只是需要按正常程序申请。时值全球科技股大热，作为杰出的投资银行家，袁天凡和梁伯韬知道机不可失，时不再来，决定采取最快捷的方式——找一个“仙士股”借壳上市。所谓“仙士股”，就是由于经营不良、资产太少或业绩太差，股价已跌到几分钱的股票。1997年金融风暴之后，香港股市这种“仙士股”府拾皆是，袁天凡和梁伯韬把目光投向了另一位在内地和香港资本都不乏知名度的黄鸿年旗下的一间卖通讯器材的公司--得信佳。1993年3月初，该公司的股价一直在4分到6分钱港元之间徘徊。选择“得信佳”的原因之一是黄鸿年也正视“得信佳”为“鸡肋”，大有“卖壳”之意，这样就避免出现竞购以及反收购的麻烦，耽误时间。以当时“得信佳”股价水平收购，花费不足1亿港元即可，但在袁天凡和梁伯韬的策划下，李泽楷将盈科拥有的地产项目(主要是北京盈科中心作价24。6亿港元，再加上香港数码港发展权一道无偿注入得信佳，未花一分钱现金就达到了目的。“得信佳”于是更名为“盈科数码动力”。1999年5月4日，“得信佳”复牌交易，开市仅15分钟，股价从停牌时的1毛多，飙升到3。22港元，升幅高达22。6倍，盈动立即摇身一变成为一家市值上亿港元的巨型公司。当收购成功后，李泽楷在接受香港《财经》杂志的采访时直言说：“人才是最重要的。”他又补充说，“争取人才要有三点：一、人才不希望在一个很大、阶层很多的公司工作，因为如果他们是聪明的，不希望每一件事要批准才能做;二、人才不希望定薪制，如果做得好，贡献多，报酬方面要多于一般人。做得好的人应当有机会比同年龄、同经验的人获得高四倍甚至五倍的报酬。三、人才一定要觉得，自己做的事情，除了钱的报酬之外，还要对社会是有贡献的。”而对于高层的管理人才，盈动报酬体系中很重要的一块是认股权。袁天凡拥有收购香港电讯前盈动3200万份认股权，其他人依次不等。员工所持有的认股权占整个盈动总股权的5%至6%。“这很多了。”袁天凡说。由于袁天凡在高位行使了认股权，有人说，2000至2001年的“打工皇帝”可能就是袁天凡了。而从1979年就加入长实的霍建宁，则是李嘉诚亲手栽培的良将。香港人都知道，李嘉诚旗下的长和系盛产“打工皇帝”，这不仅仅因为长实和和黄是香港最有实力的公司，更因为李嘉诚对人才的重视。以2。7亿港元年收入新登“打工皇帝”宝座就又是霍建宁，身负多少李氏的重托与信赖自不必言。自从1979年加入长实，霍建宁任会计主任，凭着其金融财务方面的才干和踏实的作风，一路晋升。1984年升为和黄执行董事，1985年任长实董事。1993年登上和黄懂事总经理之位。有人说，这是接下了一个“烫手的山芋”。因为，和黄在80年代后期，受海外业务亏损拖累，令股价长期处于偏低水平。霍建宁接手后，不断改组，透过收购合并，成功将业务由亏转盈。其后，他趁赫斯基有好表现，于去年顺势在加拿大借壳上市，令集团从中获特殊盈利65亿港。继后，他更接手处理亏损多年的欧洲电讯业务，因orange成立以来，一直蚕食和黄在港的电讯业务盈利，和记电讯变相白做。到1996年，霍建宁毅然分拆orange上市，成功套现，后来，见时机成熟，于1999年底将orange转售，成功替集团赚取超过1600亿港元的盈利，创出神话。任期内，令多年亏损的赫斯基石油转亏为盈。1999年末他促成了多宗大交易，将和黄发展成名牌电讯商;在过去5年，和黄集团旗下各公司及管理人员获海内外各大报章及杂志赞誉超过50次，并获得各种荣誉称号，霍建宁可谓功不可没。
在荣登亚洲首富后，记者采访李嘉诚问其成功的经验，李嘉诚发自肺腑而诚恳地说：经商，首要善把商机，再要大胆去做；商战，需要统筹安排，还要知人善用；取胜，重在战略谋布，结合战术管理。而要想当好全局管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要做什么，明确自己要怎么做，并以什么模样方式来建立尊严实施的基础。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。这“化学反应”由一系列的问题开始，人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有资讯有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得恰如其分处理的心力？你的答案可能因时、因事、因处境，审时度势而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌，很多人总是把不当的自我管理与交恶运混为一谈，这是很消极无奈和在某一程度上是不负责任的人生态度。其次，成功的管理者都应是伯乐，摩登伯乐的责任在甄别、延揽“比他更聪明的人才”，但绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星。挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是要谨记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标而不是费时失事矫枉过正的执著者。最后，好的管理者真正的艺术在其将新事、新思维与传统中和更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”，有时我很惊讶地听到今天还有管理人以“劳累”为单一卖点。“天行健、君子以自强不息”。自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要，要保持企业生生不息，管理人要赋予企业生命；这不单只是时下流行在介绍企业时在powerpoint打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直的方针。总之，每前进一步都如履薄冰，都要谋布统筹协调，都要将才发挥极致，商战方能制胜。否则，稍有不慎就会前功尽弃，就会在竞争中被淘汰出局。所以，将才是企业的顶梁柱，善识重用人才很重要。
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