作为管理者，任务分配时不是简单地将所有任务随意分配给员工，也不是任务分配完就大功告成，全看员工自觉性来完成……实践证明，良好、有效的任务分配，从任务分配前已开始规划，分配过程中要紧抓任务分配的要点，任务委派后更不可遗忘跟进工作。（
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任务分配前的“三清楚”
很多民营企业管理极为随意，工作任务分配时不考虑实际效果和可能面临的问题，而在分配任务后紧紧抓员工工作进度，频繁打断员工的工作。但是，任正非提出了责任原理和实施规范化管理企业，根据员工特长安排工作，针对工作的可行性和执行难度来安排能力符合的员工。一旦做好任务安排，就是板上钉钉的事，不会过后因难于落实而重新安排。郑宝用是华为的创始团队主要成员之一。在一次管理经验介绍时，他说：“进行任务分配前，必须弄清楚3个事项，即工作任务类型、任务执行时间和任务执行者的责任，这样才能有的放矢地分配任务，并使任务分配获得更高的效率。（
天诛道灭）”
弄清任务类型
要想做到任务分配合理，要对员工有一定的了解，并把握好任务量。针对员工能力，将具备任务执行能力的员工划分为4个等级。
弄清任务执行时间
每位员工要自行估算每项任务完成的时间，管理者也要总体估算任务完成的时间。当两者估算的时间差距不大时，以员工估算的时间为准，作为任务执行的规定时间；如果估算的差距较大时，则由双方商议来确定截至时间。任务完成时间的预估尽量以员工估算的为准，假如管理者向员工硬压时间，员工心里易产生抵触情绪，极不利于工作的开展。
弄清任务执行者的责任
将员工在每段时间内要做的任务写成文档，文档中清楚说明以下5项内容，以防止员工防止无限延时，又会对员工起到督促作用。（
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完成该任务后会产生什么作用？
什么时间完成任务？
要达到什么样的质量要求？
如出现延时，该如何处理？
在什么情况下，该任务终止？
管理者在委派任务前，要弄清楚这3个方面内容。这样一来，员工才更了解自己该做什么，工作任务才能更保质保量地按时完成，任务的分配才更有实际价值。
委派任务时的6个要点
在工作中获得成功的法则之一就是假定每位员工都会努力将自己负责的工作任务做到最好。（
阳光大秦）但是如果工作任务委派不当，将使管理者和员工均出现失误并导致对方意志消沉，更会在时间上造成极大浪费。在华为，为了有效地分配工作任务，管理者在委派任务过程中通常会注意以下6个要点。
让适合的人做适合的事
在用人方面，华为坚持潜力胜于经验。如果认为一个人具有担当某项任务的发展潜力，管理者会毫不犹豫地将任务委派下去。
1991年，从中国科技大学精密仪器专业毕业的胡红卫顺利进入华为，由于专业不太对口，胡红卫心里担心自己不会被委派重任。但专业问题并没有成为胡红卫工作中的阻碍。当时的管理者认为胡具备产品开发潜能，于是，安排尚未具备什么工作经验的他参与了华为c＆c08数字程控交换机的开发。
但是，华为不会将工作任务委派给不适合的员工去完成。（
九星修魂诀）因为不适合的员工要么无法恰当地达成工作预期结果，要么会拖延完成工作的时间，这将造成时间和物力的巨大浪费。
在工作内容上达成共识
一旦选定了适合的员工来完成这项工作任务，管理者要抽时间与之讨论，并就工作内容问题达成共识。在讨论工作的最终结果或目标上花费的时间越久，付出的努力越多，那么工作完成得就越快，效果越好。
1998年，华为电源产品因某种电磁元件故障导致运行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪。华为因此丢失了很大的订单，经济损失巨大。在严峻的形势下，研发部决定将解决该电磁元件故障的重任交给杨玉岗。研发部老领导向杨说明了当时的形势，安排研发小组成员向杨介绍电磁元件的设计情况，并介绍了自己认为较好的工作方式，最后与杨就工作目标达成一致——60天内将该电磁元件的市场故障率降为零。（
都市全能系统）60天后，杨玉岗等人顺利完成任务，平均每年节约成本110万元。
让员工复述被委派的任务
员工向管理者解释自己对管理者委派任务的理解，说明双方在哪些方面达成了共识。通过这种方式，管理者才能确认员工已真正了解了被委派的任务内容。
设定截至日期
管理者为工作任务的完成，设定截止日期和日程表。同时，安排好员工定期汇报的时间和自己定期检查的时间，避免在工作进度跟踪过程中打乱自己或员工的工作韵律。以杨玉岗降低电磁元件故障为例，管理者在任务下达之时便设定了60天的截至期限，而杨也保证了在期限内完成任务。
例外管理
例外管理是一种强有力的时间管理工具，实施例外管理可以使员工更高效地与他人合作。如果工作业已步入轨道，并按计划进展顺利，例外管理就意味着员工无需向管理者汇报。如果没有收到员工的汇报，管理者即可认为各环节一切进展顺利。任正非曾要求员工：“只有当例外发生，工作无法按时完成，以及不能按预期质量完成时，才必须向上汇报。”他的这种方法极大地减少了员工对管理者的干扰。
任务委派后不忘跟进
为了更好地跟进员工工作进度，而又要避免打扰员工工作，华为使用了敏捷项目管理工具，用scrumworks、bingo这些管理工具管理项目进度，只要管理者将电脑打开，要把浏览器打开，即可获知当前工作进度；或者在办公区直接树一个白板，简单、方便地了解当前进度情况。至于平时的一对一跟进，管理者会注意下列3点。
做一个最佳的聆听者。如果员工反映的状况是正面而积极的，则及时给予肯定，并适时提供资料加强配合；如果属于负面消极的情况，则先行分类，再对症下药，不仅要发现引发问题的技术缺失，又要找出问题背后的想法或心态失误。
定时、定点、互相联络，不能因为一两次未联络到员工，便索性不再联络。
共同研究其组织网的成长和业绩是否成正比。
另外，一位管理者还提出：当一个任务的时间大于6天以上，有必要以3～6天为周期进行跟进，例如，在任务单上注明在该时间点上，应该得出什么成果，如何进行检查等。
不过，如果管理者的跟进时机不恰当，比如在员工全心尽力地处理一项紧急而重要的事情时跟进任务，往往也会给员工带来干扰。一位华为的行政人员说，她被管理者唤去沟通时，会带上一件仍待完成的工作——编写一份报告、检查报告草案或者阅读必要的资料等，一来可以利用在一旁等待管理者打电话或是处理其他事务的时间，二来可以提醒管理者——自己的工作也是很忙的，希望可以尽快结束对话或事情的安排。
而华为的管理者为避免出现被下属打扰的情况，则会考虑实施以下策略。
安排例会，将任务跟进作为例会的一部分。
鼓励员工以报表、邮件等形式汇报工作进度，提出遇到的问题，而不必亲自上门汇报，打扰管理者工作。
每天保留一段固定的时间，供员工提出问题，并尽快给出回答，以免员工随后反复干扰以求得结果。
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