有些员工常有这样的困惑：花了很多时间做事，为什么管理者却对执行结果不满意？难道管理者原意不是如此吗？我对任务目标的领会有误吗？其实，追根究底，除了管理者表达不清的原因，还有可能是因为员工在接受任务时没有听好听对任务，而在随后的工作中，又因理解不明确再次与管理者沟通，从而打乱了自己和管理者的工作韵律，浪费了大量时间。（
九阳帝尊）如果能一次就听好听对工作任务，那么，也就使随后的不必要的工作干扰几率降低，工作时间的价值将得以大大发挥。
只有这样听才不会错
人们在接收信息的过程中，通常会根据个人的需要和意愿进行筛选，按照自己的理解有所侧重，甚至有所曲解，以便使所接受的信息同自己固有的价值体系、思维方式保持一致。而这些选择性因素，使人们在领会管理者的任务安排意图时会产生某些偏差。在华为，为了规避这种“听错”的情况，员工们会在倾听管理者安排任务时，采用以下方法。
备好纸笔
在管理者布置任务时，员工们可能记得清清楚楚，可是正式开始工作时，又遗忘了部分细节。
www.rgstt.com这时，若再去向管理者确认又担心给管理者留下工作不严谨的印象，或打扰了管理者工作。为了避免遗忘，员工们会事先准备好纸、笔，用来记录来自管理者的重要指示。
从华为员工笔记本上，我们可以看到他们用自己习惯的关键词或符号所填写的《任务记录单》，上面记录着布置的任务重点。
认真倾听
任务记录单看似简单，但如果不能认真倾听、把握管理者的真实意图和话题重点，填写工作不免流于形式。在华为，员工们在任务记录单上标注的往往只是关键词，偶尔还有管理者当时的情绪状态词。有的员工讲述了自己填写记录单的方法，从中我们提炼出这样3个倾听的小技巧。
抓住关键词：注意倾听有关任务定性或定量的字眼，包括时间点、质量标准、具体数量、相关地点及责任部门等，这些字眼透漏出这项任务的主要信息，同时也显示出管理者的兴趣和情绪。（
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抱持同理心：站在管理者的立场来理解他所说的话。
比如，前文我们提到的杨玉岗被领导安排了“解决电磁元件故障”的任务，在管理者安排任务的过程中反复提及“故障损失了大笔订单”“控制成本”，这时杨玉岗便意识到管理者希望尽快解决故障问题，并且非常不愿意看到浪费行为，于是杨玉岗考虑加快任务执行速度并考虑缩减成本。
随时观察：时刻观察管理者的语调、表情、姿势是否与任务安排内容保持一致，已知讯息和已知时间之间存在什么样的关联等，以此全面掌握管理者的意图。
管理者说到项目开发经费时语气变弱：“经费不是问题，尽快开发完成即可。”这说明管理者希望尽快结束项目开发，并控制好经费开支，因为经费可能是个大问题。
最终确认
为了避免对管理者意图的理解存在误差，员工会通过积极回应来确认自己的判断是否正确，并根据管理者的再次回应，更深入、更准确地理解任务的内容和诉求方向。（
福泽有余）最常用的回应方法有3种。
解释型确认：通过这种确认，委婉地向管理者提出可能存在的问题症结和自己建议的解决方法，并通过管理者的回应来深入理解任务。
探索型确认：通过这种方式进一步获取较为准确的信息，解答自己的疑惑。
建议或评估型确认：在管理者布置任务和介绍相关方法时，适时地做出评估或提出建议，以建立彼此间良好的互动交流气氛。用这种方式回应时，必须具备准确的问题定位能力，清晰地界定问题范畴和实质，并提出建设性方案。
正确理解管理者的任务安排后，员工的努力才能保持正确的方向，而不会因为理解偏差，迫使工作中断或在中途再去打扰管理者。
任务只需一次确认
对工作任务的确认，旨在明确工作方法，了解工作诉求，而不要在任务安排后或已经开始执行时再向管理者询问或确认，更不能因理解误差而使任务执行结果与预期不符。（
腹黑总裁，终难忘）而华为的管理者安排任务后，员工们必然会进行一次确认，并且时间观念极强的员工只需确认一次，绝不需第二次确认来浪费时间。
确认才能避免不懂装懂
工作过程中如果不懂装懂，最终可能会出现理解偏差、执行失误的情况。如果在接受任务前进行一次确认往往使之更准确地理解管理者的意图。所以，在管理者布置任务时，员工对于不懂的环节必会询问清楚，不会觉得自己的问题太简单或碍于面子而放弃询问。
正确提问才能有效确认
与管理者交流时，提问是一种必备技能，如果员工发问的针对性强，提问方式巧妙，那么他得到的答案往往更为准确。在面对工作任务时，要想深刻、全面地理解工作任务，必须有正确的提问方法。一般情况下，可以通过以下4种提问方式来确认工作任务。（
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找准工作方向，例如，“您对这项任务的定位是什么？”
弄清工作诉求，例如，“我们最后要达到什么样的效果？”
总结管理者的观点，向之确认，例如，“您的意思是不是……”
复述管理者的话，针对具体疑惑之处提出问题，例如，“您刚才说的是这个意思吗……”
只确认一次
在接受管理者布置的任务时，员工不会过多地对可能遇到的困难、客观条件的不足等做出解释和强调，因在管理者眼中，此时过多的解释、确认都可能是一种抗拒的表现，管理者可能认为员工在找借口推脱，不想担当责任，并且过多的确认也是在浪费时间。此时，管理者更希望看到员工冷静周全地思考问题，听到员工针对具体任务找出可行性方案，表示出争取成功的决心。
分内、分外，事都关己
任正非谈及每位员工的分内事、分外事，说道：“这有一个责任的问题，也是一个心态的问题；如果我们以平常心对待，并真正能够成长起来，挑起重担，分担整个公司的忧愁，非但不会使公司不走上灭亡的道路，更可为社会创造财富，为自己的提高带来更大效益。”这也是做好分内事、分外事的价值。
而从管理角度上来看，管理者安排的工作任务前，大多已经预估了工作时间，并做好了工作计划，如果员工将任务一口回绝，势必影响管理者以及团队的工作韵律，使管理者增加了解释问题或再次安排的时间，同时，也使团队成员等待时间增加。但是，如果经常接到分外事，又会打乱我们的工作韵律。那么，如何才能处理好分内事、分外事呢？
对分内事绝不推辞
对于分内事，也就是自己的本职工作，员工必须毫无顾虑地接受，并将管理者分派的任务及时投入工作任务清单中，根据轻重缓急，合理安排执行时间，力求达成管理者的预期效果。同时，在工作中，不要把自己的分内职责限制得太窄，以包容心态去理解自己的分内工作。例如，一名招聘专员在休息日被要求加班进行招聘，这是招聘专员的分内工作。此时，员工不应寻找各种理由推脱，否则就是对工作的懈怠，而从时间的角度来看，也打乱了管理者的工作韵律。
尽力做好分外事
工作分内分外之分，有些员工会将分内事做得很认真，而对分外工作完全漠然处之，一副事不关己的态度。其实，在做好分内工作的同时，如果适时地帮助同事、团队做一些分外工作，会保证团队的整体韵律，并协调好团队成员间的关系。但是，接受分外工作必须建立在分内工作能够按时完成的基础上，否则就会打乱自己的工作韵律，甚至使自己最终难以达成分内工作任务。对于这样的情况，不妨向管理者冷静地说明拒绝理由，管理者也会表示理解。
适当提出请求
无论是分内还是分外工作任务，如果难度或工作量过大时，员工应及时向管理者提出请求，寻求他人帮助。对此，员工可采取以下两个技巧。
选择有利的请求时机：当管理者下达任务后，如果当即反击只会造成情绪对立，甚至被误认为是对管理者决议的不尊重和推三阻四；但如果事后再与管理者商议，将更容易获得帮助，使问题得以改观。
运用灵活的请求方式：试图向管理者提出请求时，必须就问题讨论问题，给出具有说服力的证据，最好采用较有说服力的事实和数据来作为证据。例如，当员工认为自己分内工作的工作量过大时，可以向管理者这样提出请求：完成一项任务大概需要多长时间，而目前自己负责哪些工作，如果获得多少帮助，可以在什么时间时完成任务等。
这样一来，员工在接受任务之初即明确了管理者的意见，日后为任务问题而打扰管理者工作的频率也就大大减少了。
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