下面我们就告诉你一些如何迅速有效地与他人建立起关系的诀窍，并向你提供一些应付那些难以相处的人的基本准则。（
情深如许）
“四问”方案
（一）“四问”方案要义
便于记忆的“四问”方案是多年前为一家私有化后的电信公司发明的。该公司曾处于市场垄断地位，因此经理们无需担心商品的销售。当他们意识到必须与公众打交道时，他们很不情愿与顾客交流沟通。而他们的培训计划的一部分，是学会通过“四问”方案了解他人。
一问：家庭；
二问：职业；
三问：娱乐消遣；
四问：教育。
“四问”方案不仅在面对面时可以使用，在电话中使用也同样有意义。我们为一个饮料出口商设计了一个叫做“联系客户”的计划。因为客户遍及世界各地，员工只能与客户建立电话联系。“四问”方案使他们能了解对方，对他们来说是一个全新的概念。以前他们认为任何与业务或是订单没有联系的事都是浪费时间，如今所有员工改变了认为与客户建立联系是浪费时间的观点，业务更加繁忙了。
（二）使用“四问”方案的其他注意点
1.生意问题的类型。使用“四问”方案与人交流时尽量使用开放性的和探索性的问题。这比问封闭式的——只用回答“是”或“不是”的问题能获取多得多的信息。如果你真想跟人建立更密切的私人关系，多问一些探索性的问题，如“那真有趣，多告诉我一点”。一旦你进入了开放和探索的常规交流模式，你可以放松地听，不必去想接下去该说些什么。这虽然是个比较老套、已经被人遗忘了的社交技巧，但十分有用。
2.使用情感银行。有些人真的很无聊，若你参加宴会，你只想避开他们。如果是同事，午餐时你也可以不跟他坐在一起。但如果那是你的老板或是可以给你带来利润的客户，你无法选择避开他们。针对这一问题，有人提出使用“情感银行”的方法。
（三）“情感银行”使用要点
1.发现兴趣
问开放式的、探索性的问题，直到你找到共同点，或是一个比较起来不那么无聊的话题，不要问封闭式的问题。
（1）封闭式问题类型如：
——是吗？
——对吗？
——有吗？
（2）开放式问题类型如：
——什么……？
——哪个……？
——何时……？
——哪里……？
——为何……？
——怎样……？
（3）探索性问题类型如：
——以哪种方式……？
——多告诉我一些……
——说详细些……
——有什么原因……？
2.建立信用平衡
对所有有趣的事实和话题给予回报。（
元徵宫词）无聊的人很少能得到响应和赞同，所以这能收到意想不到的效果，使他们变得热情活泼。
3.投入
你可以在交谈中加入新的信息，说些你自己的情况，或是将话题转移到更有趣的方面。比如说，如果选定的话题是对方感兴趣的足球，但你对此只要听上5秒钟就会发呆，那么你可以巧妙地将话题转移到谈论足球明星的酗酒事件或是性丑闻上（这些可能更有趣些）。这样做了以后再问问你自己，你是不是还觉得像往常一样无聊，还是与人建立良好关系的努力使时间过得愉快些了？
小资料：一个熟练掌握这门技巧的同事，在一次漫长而又无聊的聚餐中，被一个有头衔的业务行政人员缠住了。他勉强打消了用饮酒来使自己遗忘一切的念头，决定花费一点精力投入交谈。唯一一个能使我们这位朋友感到一丝兴趣的话题，是这个行政人员有收集蝴蝶标本的业余爱好。我们这位朋友运用情感银行的技巧是如此之精湛（他一生中从未见过一个蝴蝶标本），那个行政人员第二天写了封信给他，向他提供有关世界上所有有翅昆虫的书籍。
使用了“四问”方案和情感银行的技巧，并与他人建立了联系之后，有时你需要走开（或逃脱）。你有可能是数年来那个可怜的人的唯一倾听者，现在他们在办公聚会中把你死死缠住，向你讲述有关他们的宠物蛇的种种详尽细节。得体的脱身之计是，用称赞打断他的话——当然，是真诚的称赞，看一眼手表或是时钟，握住对方的手臂，如果需要的话再握着摇晃几下，然后就可以走开了。（
冷酷校草）这整套动作一点也不能少，否则很有可能一晚上你都会被困在那里听他讲蛇的故事。当然，这只是可能发生的最坏的情况。通常“四问”方案使你接触到一些奇妙有趣的人，而以前你跟他们只不过是点头之交罢了。
四步行动计划
（1）表述：说说影响你的那种行为。表述清楚，使用能证明你论点的任何证据。
（2）情感：说说你的感受如何，是烦恼、生气、愤怒还是不快。
（3）解决方法：讨论如何解决，或者为改变这种状况你得干些什么。
（4）结果：说说如果这种行为不改变会有什么结果，以及如果改变又有什么好处。
人们常常得不到对自己行为的反馈意见，而你可以成为收到反馈意见的第一人。与难相处的人或有挑战性的人一起工作会让你了解，他们并不是有意要与你过不去，他们并不是一觉醒来就在想他们可以修理谁或向谁大声斥责。他们其实常常不知道自己给人家一个什么样的印象，更不知道他们手中掌握着多少权力。其实他们只要轻轻说一声，大多数人就会赶紧照办。如果他们知道这一点的话那就好了，他们真的十分需要反馈信息。
（一）表述
你必须首先面对面地向他们精确描述你难相处的那个人的行为。最近有一位客户来找我们，他说：“这个人需要个性移植。”这话有多少帮助呢？这无疑不能使他改变或提供任何具体的客观事实。如果你有任何坏的行为或不当行为的证据，现在是把它拿出来的时候了：证明他们迟到的考勤表，挑衅事件的报告，任何能证明你的话不是道听途说和闲言闲语的反馈信息。要记住这些人非常善于为自己辩护和维持现有的地位，因此，你要早早准备好“武器弹药”。
（二）情感
你的感受如何是重要的反馈信息。如果你早已在努力改变的话尤为如此。你可能会感到，描述你的感受会使自己处于一种易受伤害的境地。但是其实情况并非如此。大多数人并不希望引起伤害和痛苦。这种方法能激励人进行改变。
小资料：有一位年轻女士谈到她的妹妹使她十分生气。她妹妹常到她的公寓来度周末，举行乱七八糟的聚会，并且从不邀请她本人。（
魔兽永恒之树）他们会留下一地的垃圾让她来清扫。在过去，这位女士要么默默无言地包容一切，要么与之大吵大闹。这一次她学习了四步行动计划，并说出了她妹妹的行为使人有些什么感受：受人冷落、精疲力竭和痛苦不堪，再也不想请她来住。她妹妹至少对此感到迷惑不解。她认为姐姐不会喜欢她的朋友，所以从来没有想到过邀请她。她从来没有帮助打扫是因为她和朋友们第二天又出现时已打扫完毕。通过商谈，她们有了解决方案。当然，当她们再次接触之后两人都获得了长久的安宁。
（三）解决方法
如果那是一个工作方面的问题，那么请员工写出他们商量后得出的解决方案。医生们收到的许多抱怨表明，如果他们要求我们写下如何服药，那么不会有那么多还剩半瓶的药留下来，不会有那么多久治不愈的疼痛。然而，我们可以借用这一办法让我们的当事人准备好纸和笔写下他们的行动。你也可以把它记下来，可能今后会派上用场。
（四）结果
许多人都对他们行为的结果几乎一无所知。也许他们就像孩子一样，东西是给他们的而不是自己挣来的，或者是苦中作乐地一路过来的。你可能是第一个告诉他们，假如他们再这样下去会发生什么。如果向他人指出，若是按要求改变行为他们定会得到良好的结果，这是非常有意义的事。
最后至关重要的一点是，提供一份改进的时间表和监督进展情况。如果那个较难相处的人知道不会有什么后续行动，那么他或她就不会有动力去努力改变。不言而喻，即使是最微不足道的正确举动也应受到奖励。如果没有人看到，谁又愿意去那样干呢？如果无法达到所需的那种变化，那么得重新制定目标，直到可行为止。
四步行动计划效果来自于它的直接性。这一计划目的明确，针对性强，你可以在清楚地表述情感时保持轻松自在。你为何要让别人愚蠢的行为来缩短自己的生命呢？
多年来，许多经理都提到他们将如何给一个员工“一句刺耳的话”、“一顿严厉的责备”或其他类似的批评。事实上，如果你事后问员工面谈情况如何，他们会告诉你他们谈论了假日、足球，经理捎带地谈了一下工作。换而言之，要告诉坏消息从来都非易事——我们常常对其加以掩饰。这种方式冲淡了面谈的效果，使面谈的核心内容被丢失。
www.js518.net我们自以为已进行了面谈，但是对方却一无所知。四步行动计划使你能够直截了当地针对任何有关的问题。
当有人对你发火时，你非常容易马上为自己辩解，并且展开反击。在这种情况下，我们忘记了自己的目标，即常常是要让对方倾听自己的解释。如果我们真的要使自己说话有效果，而不是要在争吵中取胜，那么我们必须寻找一个办法，承认对方所说的话里正确的东西。你尝试过与同意你观点的人争辩吗？——你就是无法争辩下去。有一句话要提醒大家：要显得真心实意地表示同意，因为对方即使是在一百码之外也能嗅出真伪来。但是你也必须要有所选择：没有必要对人身攻击也表示赞同。
抚 慰
（一）抚慰是人的基本心理需求
心理学家用猴子作过这样的行为实验：如果猴子从小就与母猴分开长大，它们会将一只铁丝扎成的布猴当作母猴的替代品，贴近它，拥抱它，从中得到抚慰。
人类行为中隐藏的含义是很丰富的。我们从一出生起就需要被拥抱，被抚慰。这不仅给我们带来安全感和幸福感，还让我们意识到自己身体的范围。我们长大后，拥抱和爱抚仅限于跟我们关系亲近的人，但我们在社会上和工作中仍需要比喻意义上的抚慰，就像那些没有母亲的猴子需要替代品一样。
在工作中给予同事和员工反馈信息能让他们对自己正在做的事有良好的感觉，或者帮助他们改变对人或事物的态度。如果严重缺乏抚慰，就会使人产生冷漠的态度和使企业“精神变态”。
（二）运用抚慰法要避免消极的抚慰
消极的抚慰使人压抑。常见的例子是忽视或是否决他人的构想或贡献。不要把消极的抚慰同批评相混淆，如果是以友好、自我发展的方式提出的批评是十分有益和积极的。消极的抚慰不重视他人，使人觉得自己没有胜任能力，削弱他们的自信，引起憎恨的情感，导致过分谨慎的行为。
按照业务分析理论，最有效的抚慰显然常常是无条件的，而不是出于主观努力去做别人希望你做的事。别人给你以无条件的抚慰只是因为他与你关系良好，在你面前毫不掩饰自己的缺点。有关抚慰最重要的不是给予而是接受。无论如何，很重要的一点是观察抚慰的对象接受还是拒绝这些抚慰。如果他们情绪低落或是缺乏自信，他们可能不信任自己而拒绝这些抚慰。（
万族王座）如果真是这样，你可能需要努力帮他们建立起足够的自信来接受表扬。
消极抚慰的一些例子诸如：
·让别人等待；
·做出对他人有影响的决定时不征求他们的意见也不让他们参与决策；
·已经做出决策后再征求他人的意见；
·不仔细倾听而是催促别人快些讲完；
·在每个人都听清楚之前就结束问题的讨论；
·对明显的问题作过多的解释；
·对别人抱恩赐的态度；
·不理会别人表达出来的感受；
·使用难以理解的专用术语；
·故意提及名人或有权势的人，以使人对自己另眼相看。
（三）抚慰的特征
1.积极的抚慰
——“一系列的认可”或回报；
——我们用来表示意识到另一个人存在的方式；
——一种生理需要，但是最低需求量因人而异；
——有利于生活和成长；
——使接受者对自己和他人都产生良好的感觉。
2.消极的抚慰
——不利于生活和成长；
——使接受者对自己和／或他人产生不好的感觉。
3.抚慰的形式
（1）听觉：
——我们彼此说的话；
——音乐、歌声；
——语调（生气或者友好）。
（2）视觉：
——面部表情、手势、姿势；
——通过图画、饰物、场景；
——通过书面评论（如备忘录、工作表现鉴定）。
（3）触觉：
——握手；
——拥抱、拍打；
——通过感觉肌理和体温。
（4）味觉和嗅觉：
——品尝食物和饮料；
——香水、空气清新剂；
——烟草。
（四）练习抚慰
选出你生活中最重要的6个人：家庭中选3个，工作中选3个。你可能会选择伴侣或配偶，工作中可能选老板和同事。
1.给予抚慰
（1）你最后一次给予你所选出的每个人感情较强烈的抚慰（要比礼貌地打声招呼强烈）是什么时候的事？
（2）那是积极的还是消极的？那使他们对自己和他人产生良好的感觉，还是令他们本人或其他人难堪？
（3）什么使你给予那样的抚慰？是工作、个人原因、嗜好还是外表？是你的喜好还是他们的？
2.接受抚慰
（1）你最后一次从每一个你选中的人那儿得到感情较强烈的抚慰是什么时候？
（2）那是积极的还是消极的？
（3）原因何在？
【评析】
回顾你的答案，进一步确认你给予和接受抚慰的方式。首先，想一下你所选的6个人。你是随意选出的，还是你只选那些你最喜爱的人？你跟你最不喜欢的同事之间有什么相互影响吗？抑或没有影响？你是否把老板看作是一个与你共事的人？你是不是只抚慰和回报你的职员却忘了抚慰掌权的人？他们也是人，只是比你有更高的地位和收入。其次，回想一下关于给予抚慰的那一部分问题你所给出的答案。在别人看来，你可能是什么样的？有多少时间你令人难堪而不是肯定他人？注意，建设性的批评是一种积极的抚慰：这表示受批评的人能做得更好，你对他们足够重视才告诉他们如何才能做得更好。你给予抚慰的原因是否多种多样？这些原因包括工作和私人事务，还是你只对你感兴趣的事才做出评价？有良好人际关系的人很注重抚慰的给予，任何其他人重视的事物他们一定会给予足够的注意。
思考一下你是如何接受抚慰的。你是否得到了相当数量和质量的抚慰？你跟你的工作小组在一起时感到愉快吗？开玩笑和令人难堪的时候是不是太多了，以至于没有真诚的赞扬？思考一下是否有任何互换抚慰的倾向，互换抚慰会大大削弱其价值。我们习惯性地回报别人的称赞，比如有时我们说，“你的也不错”。这就是互换抚慰。整体的效果会抵消原来的抚慰，使双方都隐约有种不满足感或是失望的感觉。最后，别人给你抚慰后，你是否答谢他们，说声谢谢并表示出真诚的感激？
你在工作中给予的抚慰多，还是在家里给得多？大部分的抚慰是从哪里得到的？为什么是这样？你给予抚慰比较少的情况下，你可能没有意识到他人为你所做的事，却视之为理所当然。如果你甚至都想不起来最后一次给人抚慰是什么时候，那你真的需要有所改变。
3.教化
抚慰并不仅限于个人之间，你可以嘉奖整个集体，小组，或者在一组人面前嘉奖某人。如果你想让某个客户或者同事不再依赖你而让他们接受另一个专业人士，那么，真正好的技巧就是公开地称赞他——这是委托的真正含义。如果我们对自己不够自信，觉得自己没有资格接受那些称赞，因此也不愿说些称赞他人的话，那么委托就会招致失败。
这有些像开会时的情景。你不太可能自己站起来，对听众说你自己有多么出色，以及他们有多幸运，能从你的专长中受益。但是另一个人可以替你说。这就是为什么会议要有人主持，并由主持人介绍发言人。这种由第三人证明可信度的过程就叫做教化。这是影响成败的至关重要的工具。
4.文化
如果个人、团体、整个企业可以将消极的感情转变为积极的感情，他们将会有完全不同的企业文化。下面列出了互相关心的和互相埋怨的氛围的区别，你可以辨别一下你的工作氛围是哪一种。如果你所处的氛围中互相埋怨多于互相关心，那么多一点认可和少一些挖苦，你可以在小组或部门中创造自己的氛围。员工常常埋怨“高层管理部门”在公司里造成的批评的氛围，而这种埋怨很可能是对的，因为工作氛围往往是由公司上层制造的。但是你可以改变它，让你的工作小组成为公司中最积极上进的小组——每个人都会来问你秘诀是什么。
（1）互相关心的氛围：
·我喜欢别人。
·我称赞别人。
·我不评论别人。
·我只能改变自己。
·无论是谁，我与他都是平等的。
·我倾听他人的意见。
·我承认别人是对的。
·我对做错的事承担责任。
（2）互相埋怨的氛围：
·我觉得别人不可靠。
·我挑别人的差错。
·我常常评论别人。
·其他人应该做他该做的事。
·几乎没有人值得我尊重。
·看问题的方法有错对之分。
·我总是对的。
·出了差错我总是指责别人。
假如我们都能意识到下面这一点就好了：关心你的同事或员工，说声“谢谢你”，不要一味批评，而要多多表扬。这不会花费你任何东西，但比市场上通行的任何激励机制都更有效。
m.pi.co
(梨树文学http://www.lishu123.com)